Cuarta parte de la retrospectiva de algunos de los artículos de una serie que escribimos conjuntamente Ramon Sangüesa, Ivan Bofarull y yo en Infonomia hacia 2003 bajo el seudónimo Bcn Traction Group. Este artículo fue la base argumental de un artículo publicado en La Vanguardia en 2003 por el presidente de la diputación de Girona.
MedPort, Aeropuerto Internacional del Mediterráneo

Desde la tribuna de BCN Traction iniciamos el debate de grandes infraestructuras. Sin duda, la competitividad de Barcelona en los próximos años está vinculada a la finalización de algunos proyectos como el nuevo aeropuerto, el tren de gran velocidad, el nuevo puerto comercial y la ampliación de la red de metro y de trenes de cercanías. Sin embargo, deberíamos proponer la siguiente reflexión: las mencionadas infrastructuras, ¿serán el referente, el valor principal, el “core value” de nuestra competitividad?

El tamaño importa, pero la forma también Posiblemente, con un análisis desde una óptica diferente, veríamos que el valor realmente diferenciador de la ciudad es su talento. Ese es el “core value” de Barcelona. Esa es la batalla que en ningún caso puede perderse. Por lo tanto, el aeropuerto de Barcelona, es una infraestructura de apoyo. Un producto que tiende a la “comoditización”, porque su modelo de gestión no será demasiado diferente que el del aeropuerto de Madrid o el de Miami. En esta línea, algunas ciudades viven en un estado de permanente ansiedad por conseguir “lo más grande”. Es el caso de las ampliaciones de recintos feriales o de aeropuertos. Se trata de modelos que sencillamente copian otros modelos ya exitentes y no aportan ningun grado de creatividad e innovación que suponga una ventaja sostenible para la ciudad, teniendo en cuenta que la “atracción de talento” es nuestro “value driver” fundamental, la variable que nos puede proyectar como ciudad competitiva.

En el caso del aeropuerto de El Prat, el nivel de ansiedad es muy relevante. El actual aeropuerto tiene una capacidad máxima de unos 23 millones de pasajeros al año. En 2002, el tráfico del aeropuerto fue de 21.3 millones de pasajeros, de los cuales 2.6 fueron pasajeros en tránsito o conexión. Significa que estamos muy cerca de alcanzar el nivel de saturación, posiblemente en un horizonte de unos 20 meses con el ritmo de crecimiento actual. Dado que las previsiones de crecimiento del tráfico aéreo en Barcelona son elevadas, es evidente que los proyectos de ampliación son necesarios.

Innovando también en infraestructuras

Pero, ¿podemos hacer algo más? ¿Podríamos innovar en el nuevo modelo de aeropuerto, creando un modelo propio? Veamos. Catalunya cuenta en la actualidad con tres aeropuertos que disponen de conexiones internacionales: Girona, Reus y El Prat. Una de las principales características de este grupo de aeropuertos es su proximidad, situados en un radio de 100 kilómetros. Si analizamos el plan de Aena para el aeropuerto de Barcelona, se marca el objetivo de absorber la cifra de 55 millones de pasajeros en 2015, distribuidos en 40 millones de capacidad para El Prat y 15-20 millones que debería absorber un nuevo aeropuerto satélite, posiblemente de nueva construcción. Desde el BCN Traction Group proponemos la creación del sistema MedPort, aeropuerto internacional del Mediterráneo. Se trata de un modelo de aeropuertos en red, con una fuerte inversión en conectividad entre cada una de las tres instalaciones (El Prat-Girona-Reus) y con Barcelona ciudad. La irrupción de las líneas aéreas de bajo coste, como Ryanair ( http://www.ryanair.com/ ) o Hapag Lloyd Express ( http://www.hlx.com/es/index.shtm ), ponen en duda el modelo actual aeroportuario. La utilización de aeropuertos secundarios para sus operaciones (Ryanair en Girona, Hapag Lloyd en Reus), ha hecho aflorar unos activos que parecían olvidados. Catalunya tiene la oportunidad de configurar un modelo innovador, dando relevancia y peso a los aeropuertos “satélite”, quedando plenamente integrados en el sistema mediante servicios “exprés” de trenes y buses.

En 5 años de funcionamiento, el usuario debería percibir MedPort no sólo como un sistema de gestión, sino como una marca única de la red aeroportuaria catalana.

Propuesta complementaria

Naturalmente, este modelo no es contrario a la ampliación del aeropuerto de El Prat. Se trata de una propuesta complementaria. El Prat debe especializarse en los vuelos de mayor valor añadido, normalmente vuelos de carácter transoceánico que implican un elevado número de pasajeros en situación de tránsito o conexión, dando servicio a un mercado de unos 18 millones de personas, desde Alicante hasta Montpellier, masa crítica mínima para reivindicar el carácter intercontinental. Las “bases” de Reus y Girona deberían convertirse en “aeropuertos de destino” de ámbito regional (de Hamburgo a Casablanca). En Frankfurt, más del 50% de los pasajeros son de tránsito, porcentaje que en Barcelona se queda en un modesto 13%. La empresa gestora del sistema aeroportuario de Frankfurt emplea a 15,000 personas en su centro de gestión y a 62,000 en el complejo aeroportuario, generando además unos 80,000 empleos indirectos. Sin embargo, gran parte de su esfuerzo se centra ahora en el desarrollo y potenciación del nuevo aeropuerto de Hahn (a 1 hora de Frankfurt) ( http://www.hahn-airport.de/ ) y en exportar su modelo de gestión a otros aeropuertos internacionales, por ejemplo, en Manila (Filipinas) y en Lima (Perú).

Este ejemplo sería perfectamente aplicable para MedPort, que podría extender su modelo de gestión a otras conurbaciones en Amércia Latina, Europa del este o Asia, tal y como ha hecho la Fira de Barcelona “exportando” algunas de sus ferias a Mexico. Para hacer posible este nuevo modelo, MedPort debe contar con el impulso del sistema empresarial catalán.

Nuestra última propuesta en este sentido, es la implicación en el proyecto MedPort de multinacionales de capital catalán. Hemos visto recientemente como Acesa, tras constituir la nueva sociedad Abertis, será uno de los tres principales grupos de grandes infrastructuras de Europa. Y lo mismo sucede con Gas Natural. Aunque se trate en este caso de empresas que gravitan en torno a un mismo grupo industrial, el de La Caixa, debemos exigir un ejercicio de anticipación y responsabilidad, asumiendo su participación en proyectos como MedPort. Próximamente trataremos cómo extender el modelo MedPort al conjunto de infraestructuras estratégicas del área de Barcelona, incluyendo el Puerto comercial y el sistema ferroviario.

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Los datos relacionados con el aeropuerto de Barcelona se han obtenido del “Plan Barcelona” de AENA, disponible en Internet: http://www.aena.es/aeropuertos/barcelona/plan/planbarcelonapresentacion.htm La información sobre el modelo de gestión del aeropuerto de Frankfurt puede encontrarse en http://www.fraport.com

Mapa de la presencia internacional de la sociedad gestora del aeropuerto de Frankfurt: http://www.fraport.com/online/worldwide/en/jsp/worldwide_map.jsp