No sólo eso sino también esos análisis que se tienen que hacer….sin datos

Es el experto un líder? Por que de eso se trata de “sensing” más que otra cosa

Lo del coche me viene al pelo para la metáfora: ¿hay que liderar mirando el retrovisor (los datos), a través del parabrisas, o a los lados de la carretera?

Visceral suena “a bote pronto” e irracional, el sensing es más… zen.

Pues por una parte experiencia y por otra tener funcionando los dos hemisferios del cerebro a la vez, creo yo. Esto es, pensar menos e intuir más.

Cosa que se tiende a separar incluso en los recorridos educacionales.

Para divertirte un poco aquí tienes el libro de Daniel H. Pink (el de “Agent Nation”): “A Whole New Mind”. Es muy superficial pero da pistas para ver cómo integrar ambos “modos de operación” de nuestra mente.

El libro de Daniel Pink explica qué es lo que está viniendo: la Era Conceptual. La Era de la Información ya la dejamos atrás. Pink reivindica la parte derecha del cerebro, la que empuja la creación y la innovación. También comenta que aunque los cerebros de hombres y mujeres tienen ciertas diferencias, los triunfadores de esta nueva Era serán los que sean capaces de trabajar, por igual, com los dos hemisferios del cerebro.

¿La vuelta del espíritu renacentista?

The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization

Lo de la especialización dinámica me ha llamado la atención…

Editorial Reviews
Thomas Friedman, The New York Times, April 29th, 2005
“…check out [this] smart new book by the strategists John Hagel III and John Seely Brown.”

Book Description
Offshoring and outsourcing have generated substantial savings and often controversial news coverage for many companies. But these technologies aren’t even close to being the real story. Two of business’ leading strategy thinkers argue that the only sustainable advantage will come not from using technology to cut costs—but to get better faster than rivals. The authors identity two key forces—dynamic specialisation and productive friction that will dramatically reshape the competitive landscape and show what firms must do to understand, build and exploit these forces before their competitors do.

De hecho es el mismo discurso de Capitalismo Karaoke de Jonas Ridderstrale y Kjell A. Nordström.

Habrá que echar un vistazo al blog de los autores…

¿Intromisión? No, hombre! Esto está en abierto!.
El punto que planteas es clave.

Primero porque la intuición tiene que ver más con el “reconocimiento de patrones” que con el “análisis de situaciones” (y no digamos análisis de datos). Por tanto, las técnicas para desarrollarla no se basan en habilidades analíticas sino en otras tipo visualización, anticipación, comunicación, etc. Una que a mí me sirve es la que desarrolló Dina Glouberman en Imageworks y no es nada fácil de explicar en cuatro líneas.

Segundo porque, como tú muy bien dices, la intuición requiere una práctica (no analítica) contínua. Pero, a su vez, exige paradas periódicas para ver qué patrón aparece… en nuestra habilidad de reconocimiento de patrones.

Tercero y este es un problema peliagudo. Si uno tiene la intuición (”lo huelo”, “lo veo claro”, “me lo dice el corazón”, “tuve un flash y resolví el problema”, “sé por donde llevar el barco”, “veo la oportunidad clarísima”…) entonces se encuentra con un problema enorme de comunicación para convencer al resto del equipo. Sobre todo si uno intenta hacerlo con gente “de números”, “de hemisferio izquierdo” o uno carece de la capacidad para transmitir metáforas sobre, por ejemplo, adónde ir. Y si la tiene entonces está más que difícil transmitir el porqué.

Itamar Rogowski en sus talleres desarrolla este último punto llevando a que el resto del equipo se capaz de tú mismo “ajá”. Según él hay que ser también poeta!.

Último problema: si uno consigue llegar hasta ese punto entonces surge la dificultad del “timing”. Si el equipo no está muy conjuntando o llevan poco tiempo juntos… este proceso requiere tiempo y puede no sincronizarse con el momento adecuado de tomar la decisión y cambiar colectivamente de rumbo. Por eso es importante trabajar estas habilidades conjuntamente siempre.

Lo cual no es precisamente fácil en empresas con inercias históricas….